Программы лояльности: проверьте качество настройки
Программа лояльности – сегодня один из модных маркетинговых инструментов. Однако общемировая популярность его не оправдывает низкую эффективность при использовании этих программ на практике. Как оценить их результативность и на что при этом нужно обратить внимание? О чем нельзя забывать, проводя мини-аудит действующих программ лояльности? 
B последнее время программы лояльности приобрели в российском бизнесе дополнительную, фактически имиджевую, задачу. Считается, что компания (особенно в сегменте b2c), которая не имеет в своем арсенале хотя бы какую-нибудь квази-программу, выглядит в глазах клиентов безнадежным аутсайдером и теряет одно из важных конкурентных преимуществ. Оставляя за рамками данной статьи вопрос рациональности использования программ лояльности тем или иным предприятием, попробуем сформулировать основные параметры, по которым стоит проверять работоспособность уже внедренных программ. 

Киты программы лояльности 
 
У любого маркетингового инструмента должны быть критерии оценки его рабочего состояния. И программа лояльности – не исключение. Ключевые аспекты ее – «ценность», «выбор», «жажда вознаграждения», «уместность», «удобство», «связь» – были предложены Луисом О'Брайеном и Чарльзом Джонсом еще в 1995 году, дополнены Алланом Розенспеном – одним из самых популярных консультантов в прямом маркетинге. Они не потеряли своей актуальности и сегодня. Именно от настройки этих параметров зависит эффективность программы лояльности. 
Рассмотрим некоторые из них. 
 
Ценность 
 
Старая истина – потребитель должен воспринимать участие в программе как нечто ценное для себя. Иначе любая, даже самая дорогая программа лояльности работать не будет. 
Чтобы покупатель «продал» компании свою лояльность, необходимо понять, рассчитать, угадать, наконец, в чем именно должен выражаться ее ценностный эквивалент: скидки, накопительная система баллов, которые можно конвертировать в дополнительные скидки или другие преференции, возможность участия в розыгрыше ценных призов, повышенный уровень сервиса, персонализированные программы обслуживания или что-то другое. 
Очень важно, что «ценность» не обязательно означает только дополнительные выгоды или призы. Уровень сервиса, заметно более высокий, чем у конкурентов, может стать главной ценностью для покупателя услуг. Так, например, клиент, присоединившийся к программе Emerald Aisle американской компании National Car Rental (прокат автомобилей), не только получает машину в удобном для себя месте и не ждет в очереди, но и обладает правом брать такие «непрокатные» марки, как «Порш», «Ролс-Ройс», «Феррари». 
Участники другой программы лояльности – коалиционной Nectar – имеют возможность получить в качестве вознаграждения призовую поездку на «Феррари», на дорогом катере или на поезде в старинном спальном вагоне British Pullman. Таково представление британских организаторов программ о ценностях своих соотечественников. 
 
Подмена «ценностей»
 
Весной 2005 года в сети парфюмерно-косметических магазинов «Арбат-Престиж» произошла революция. На смену понятной ценности, объединявшей тысячи постоянных клиентов (речь идет о большой скидке в обмен на большие покупки: VIP-карту с 30-процентной скидкой получали те клиенты, которые накопили на своем покупательском счете около 5 тыс. долларов), пришла другая, правда, не всем понятная ценность. Покупателям предложили стать акционерами – владельцами привилегированных акций компании. 
Для того, видимо, чтобы обеспечить массовость, в несколько раз была снижена «входная плата»: VIP-карты стали доступны практически всем посетителям магазинов сети – достаточно было сделать покупку на 377 долларов США. И, что важно, карта (хоть и на время) потеряла свою волшебную скидочную силу. Практически на всех ценниках в магазинах появилась удручающая надпись: «Максимальная скидка – 10% (а иногда и 1%)». 
Неизвестно, скольких постоянных и прибыльных покупателей лишилась сеть «Арбат-Престиж» (пусть на какое-то время) из-за того, что не действовала волшебная скидка. Но в результате такого маркетингового акционирования компания приобрела 15 тыс. акционеров. 
Примечательна и другая история: в сети кофеен «Кофемания» четыре года назад, когда открылась первая кофейня сети, была запущена специальная программа «Завсегдатай», предлагавшая 15-процентный дисконт для постоянных клиентов. 
Уже год, как сеть прекратила выдачу карточек. Правда, выданные ранее карты продолжают действовать. Но сегодняшний лозунг компании гласит: «Все посетители имеют право на равное обслуживание, равное гостеприимство и равные цены». Судя по всему, компания неплохо чувствует себя в условиях такого частичного «равенства». 
 
Возможность выбора 
 

Очень полезно время от времени задавать себе вопрос: «Каковы шансы того, что бонусная или дисконтная карта именно моей компании будет находиться в портмоне клиента рядом с его кредиткой?» 
По мнению Алана Розенспена, именно универсальность программы вовлекает потребителя в клубы покупателей. Так, например, программы для часто летающих пассажиров апеллируют именно к этому: клиенты имеют возможность тратить накопленные баллы (мили) на журнальную подписку, оплату услуг различных отелей или подарочные сертификаты. 
Именно универсальность – важное конкурентное преимущество коалиционных программ лояльности перед программами «домашними». Кроме того, среди экспертов рынка распространено мнение, что присоединение к независимой коалиционной программе лояльности или участие в ко-брэндинговом проекте какого-нибудь сильного игрока (естественно, не конкурента) обойдется компании намного дешевле, нежели построение собственной программы. 
За рубежом создание независимых клубов лояльности, объединяющих предприятия различных сегментов (от банков до химчисток), превратилось в самостоятельный доходный бизнес. Специалисты считают это неизбежным в условиях глобализации мировой экономики: консолидируются розничные рынки, появляются новые возможности для использования маркетинговых инструментов при индивидуальной работе с клиентом. 
 
Россия в этом движении, конечно, не пионер. «Mnogo.ru», «Почетный Гость», Countdown Россия, «Auto.ru» – наиболее известные коалиционные программы на нашем рынке. 
Надо сказать, что эксперты в этой сфере очень трепетно относятся к присвоению титула «программа лояльности» тому или иному объединению компаний, декларирующему в качестве цели повышение лояльности покупателей своих товаров и услуг. Так, например, клуб «Шесть семерок», а также анонсированный летом прошлого года совместный проект сети «Перекресток», «Ростикс» и «ВымпелКом», специалисты расценивают не более как маркетинговые альянсы, созданные для минимизации маркетинговых затрат компаний, участвующих в этих проектах. 
 
Удобство 
 
Представьте, что товарами, которые продаются в магазине, крайне затруднительно пользоваться. Например, для того чтобы приготовить поджаренный хлеб, требуется позвонить в сервисную службу компании-производителя тостера и предупредить о своих намерениях; а для того чтобы воспользоваться стиральным порошком, необходимо зайти на сайт продукта и запросить информацию о дозировке. 
Программу лояльности можно представить в виде такого же товара или некоего дополнительного сервиса, который компания-производитель товаров или услуг обменивает на благожелательность своих клиентов. И если здесь действует тот же обменный принцип, что и в остальном мире покупателей и продавцов, то и удобство клиента в обращении с программой – естественное условие ее функционирования. 
Считается, программа Air Miles («Воздушные мили») провалилась в США из-за того, что получать и использовать баллы по этой программе люди сочли слишком трудоемким делом. А, например, общенациональный опрос Maritz Poll, проведенный в США, показал, что клиенты в 70% случаев главной причиной, заставившей их отказаться от участия в той или иной программе лояльности, называли продолжительность времени, в течение которого по условиям программы длится набор баллов. 
Комфортность участия в программе лояльности для покупателя порой может находиться в конфликте с удобством работы оператора. В основном это касается технологий, которые используются в качестве технологической оболочки для программ лояльности. 
 
Например, новаторские технологии американской компании Pay By Touch, использующие идентификацию клиентов по биометрическим характеристикам (таким, как отпечаток пальца или изображение сетчатки глаза), уже широко применятся сетью гастрономов Piggly Wiggly в одном из североамериканских штатов. 
Компания-разработчик заявляет, что такая биометрическая технология может упростить жизнь покупателей и во многих случаях стать реальной альтернативой разного рода пластиковым картам. Также, по мнению экспертов, комментирующих проект, простота и надежность системы, удобство при реализации всевозможных программ лояльности и дополнительных услуг, связанных с персонификацией данных о покупках, являются сильными сторонами нововведения. 
Однако следует отметить, что именно это удобство идентификации может сопровождаться известными рисками для покупателей, и, кроме того, вызывает яростное сопротивление у защитников прав личности. Так что иногда не стоит торопиться с внедрением новых технологий для обслуживания программ лояльности. 
 
Мини-аудит: проверьте качество настройки 
 
Мини-аудит программы лояльности (не важно, «домашней» или коалиционной) имеет смысл проводить не реже четырех раз в год: он не займет много времени, если, конечно, существует хоть какой-то учет работы программы, но позволит получать реальное представление о ее функционировании. Кроме того, это обеспечит дополнительный контроль за работой сотрудников, вовлеченных в реализацию данной программы. Ведь именно от уровня личного сервиса людей, которые участвуют в создании лояльности клиентов (официантов, продавцов, операторов call-центра), зависит эффективность этого маркетингового инструмента для компании. 

 Справка 
 
Крупнейшие в Европе коалиционные программы лояльности
 
В числе наиболее известных в мире коалиционных программ лояльности – британская Nectar и немецкая Payback. Естественно, все эти клубы имеют карточную систему. По мнению Брайна Вульфа, считающегося крестным отцом программ лояльности в рознице, в рамках «хорошей программы лояльности» мирового уровня через карту должно проводиться до 80% покупок. 
Крупнейшая британская программа поощрения покупателей Nectar создана супермаркетами Sainsbury's, Barclaycard, магазинами Debenhams и автозаправочными станциями BP (до введения программы в сентябре 2002 года у каждого из организаторов была собственная клубная карта). Сегодня среди партнеров программы такие известные компании, как Ford, Vodaphone (крупнейший оператор мобильной связи в Великобритании), а также крупнейший поставщик энергоносителей EDF. За покупки у компаний-партнеров с использованием карты Nectar на счет каждого из более чем 18 млн участников начисляются призовые очки, которыми они могут расплатиться за самые разные товары и услуги. Проникновение программы в британские семьи составило 50%. 
 
В Германии насчитывается около 350 программ лояльности и 84 млн карт, две трети из которых выпущены в рамках коалиционных программ лояльности. Запущенная в марте 2000 года партнерская программа Payback стала ведущей системой страны. Она объединяет несколько десятков партнеров с годовым объемом продаж более 20 млрд долларов США, из которых почти половина получена через программу лояльности. За время действия этой бонусной программы было выпущено 28 млн карт и число клиентов достигло 20 млн человек 
При проведении мини-аудита рекомендуется обращать внимание на следующие важные аспекты программы. 
 
АДЕКВАТНОСТЬ СИСТЕМЫ ЛЬГОТ (будь то бонусы, скидки, поощрения или что-то другое). Это напрямую связано с одним из главных параметров любой программы лояльности – «ценностью». Необходимо регулярно проверять, продолжают ли заложенные в программу ценности иметь спрос у клиентов. Проверка данной характеристики должна заключаться в том числе и в анализе конкурентного поля. 
 
«ДОСТУПНОСТЬ» ПРИЗОВ. Как правило, в рекомендациях экспертов по лояльности содержатся предложения делать систему розыгрыша многоступенчатой, где первый уровень вознаграждений должен быть низким, чтобы люди чувствовали, что они могут легко этого достичь и чтобы у них возникала потребность в реванше: не выиграл, так выиграю в следующий раз. Безусловно, маркетологи должны показывать потребителям реалистичные и достижимые цели. Однако нередко бывает так, что компании злоупотребляют этим механизмом «вовлечения в игру» и растягивают цикл розыгрыша на три, четыре и даже более ступеней. Как следствие участники программы теряют терпение и вместе с ним лояльность – отказываются от продолжения участия в розыгрыше, а заодно и от товаров и услуг самой компании.
 
АДЕКВАТНОСТЬ ВСТУПИТЕЛЬНОГО ВЗНОСА. Многие западные торговые компании требуют вступительный взнос в программу лояльности для того, чтобы отсеять случайных людей. Например, чтобы стать полноправным членом Niemann Marcus's Inner Circle и иметь соответствующие преимущества, нужно тратить не менее 3000 долларов в Niemann Marcus. В российских условиях стоит осторожно относиться к подобной плате за вход. 
 
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С КЛИЕНТОМ. Специалисты рекомендуют не ограничиваться только номером телефона, а включать в базу и электронный адрес, и даже идентификатор клиента в on-line форуме компании или продаваемого продукта. Проверка этого параметра – фактически проверка параметра «связь». 
 
УЧЕТ ЖАЛОБ И ПРЕТЕНЗИЙ. Информация о клиентских экспресс-опросах (в том числе и из «книг жалоб») не должна «отлеживаться» в столе у клиент-менеджера. Ведь именно в жалобах клиента, по мнению маркетологов, спрятаны главные ресурсы развития компании и возможности для повышения ее конкурентоспособности. 
 
Как это делают «большие» программы? 
В определении параметров для проверки внедренных «домашних» программ лояльности чрезвычайно полезен опыт больших коалиционных программ. Оператор любого коалиционного клуба лояльности, как правило, берет на себя обязанность представлять отчеты своим партнерам. Например, в клубе «Mnogo.ru» (бонусная программа) каждая компания-партнер получает отчет, который содержит следующие данные, характеризующие эффективность работы программы для данного участника. 

Справка
 
Крупнейшие в России коалиционные программы лояльности 
Коалиционная бонусная программа «Mnogo.ru» (оператор – компания «Лавтек») запущена в 2001 году. Сегодня количество ее участников превышает 700 тыс. человек, 150 тыс. из которых пользуются картой регулярно. Программа объединяет более 800 предприятий (HoReCa – 20%, магазины – 40%, компании, предоставляющие услуги, – 40%). За последний год клиентская база программы увеличилась на 20%, партнерская – на 30%. Прирост объема покупок за 2005 год составил 112%. Бонусная программа «Почетный Гость» (оператор – корпорация «Ростик Групп») начала действовать в 1997 году. Сегодня в ней участвуют 6 компаний: корпорация «Ростик Групп», объединяющая 10 ресторанных брэндов; Nescafe-IMAX и четырехзальный миниплекс развлекательного комплекса «Киносфера»; туристическое агентство «Карлсон-Туризм»; страховая компания «Росгосстрах», DIXIS-цифровая техника и агентство «Контрамарка». В рамках программы «Почетный Гость» они обслуживают более 1 млн человек, около 700 тыс. из них – активные участники. Прирост клиентской базы за прошедший год – 50% 
 
СЕГМЕНТАЦИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ. Сегментация может проводиться по различным критериям, которые определяются для каждого партнера в отдельности: достаток, lifestyle, социально-демографические характеристики, географический признак, доходность, отзывчивость (как участники реагируют на письма, просьбы, конкурсы). Чтобы корректировать свою маркетинговую и рекламную активность, компания должна видеть профиль своего клиента, в том числе и постоянного. С помощью сегментации можно делать отдельные предложения для каждой группы клиентов и отслеживать динамику потребления (покупок) в том или ином сегменте. 
Настороженность должны вызывать резкое изменение в качественном составе участников, появление новых, не проектируемых групп покупателей, а также отсутствие корреляции между связанными сегментами. Очень плохим признаком считается миграция покупателей из одного потребительского сегмента в другой, особенно когда клиенты переходят из верхнего по доходности сегмента в нижний. 
 
ДИНАМИКА ВЫДАННЫХ БОНУСОВ. Показатель прироста или уменьшения количества выданных бонусов за определенный период позволяет анализировать тренд покупательской активности, корректировать бюджеты и планы продаж. Динамика количества выданных бонусов, естественно, будет видна и по изменению объемов продаж, однако именно этот параметр наглядно демонстрирует актуальность самой программы лояльности – вспоминает ли покупатель о вашей карте, когда расплачивается за покупки? 
 
ДИНАМИКА ПОСЕТИТЕЛЕЙ, сохранивших (получивших) карту программы. Регулярный анализ прироста или уменьшения количества активных карт, а также динамика выдачи их за определенный период позволяет компании уловить неэффективные точки в управлении программой. Если уменьшается количество участников программы, а старые участники не получают бонусы, то стоит оценить с помощью экспресс-опроса уровень удовлетворенности клиентов, проверить, соблюдаются ли условия работы программы лояльности в местах продаж 
 
ДИНАМИКА ГОДОВОГО ДОХОДА, полученного компанией от владельцев карт. Это прямой финансовый показатель качества программы. Прирост сумм покупок – это главная цель, ради которой, как правило, все затевается. 
 
ДИНАМИКА СРЕДНЕЙ СТОИМОСТИ ОДНОЙ ПОКУПКИ. Уменьшение средней стоимости одной покупки не всегда тревожный показатель – ведь могли снизиться цены или в ассортименте появились более дешевые товары. При анализе этого показателя необходимо смотреть динамику по товарным группам. 
 
ЧАСТОТА СОВЕРШЕНИЯ ПОКУПКИ. Сколько раз в месяц, квартал или год клиенты покупают товары или услуги – это важная информация, которая позволяет компании иметь реальный повод для поддержания коммуникации с клиентом, например, напоминая ему о начале подписной кампании на журнал или сообщая о снижении цен. Кроме того, для многих групп клиентов несложно определять циклы потребительской активности (к примеру, для мужчин – преддверие Дня святого Валентина, для женщин – сезон рождественских скидок) и настраивать свою программу под эти периоды 

© Оксана Царевская, «Sales business/Продажи»№01, 2006, 30.01.2006  

 
< Пред.   След. >


тел/факс : 280-363
280-484, 28-11-11